办公室里的大猴子-第8部分

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　　另一方面，根据自己的体验，他认为沉思会使精神朝着健康的方向转变。他将自己描述为A类型的性格——爱担心，同时具有一些T类型的性格——追求刺激；他爱好帆船冲浪和飙车。进行沉思之后，他说，他发现自己在和别人交谈时，不再急于做出判断并更容易“主动聆听”。“如果别人冒犯我，我不会立即做出过激反应。相反，我会问自己为什么要为它生气，此后，我才会有所反应。这可能需要半秒钟时间。这并不是大脑内的什么重要对话。”
　　斯莱特认为冷静程度的提高会带来自信心的增强。他把沉思的过程看做是在前进和后退之间进行选择的过程：“不回避冲突，不后退，把失败看做未来发展的机会，这些都是有益的。如果想推动企业发展，我不明白为什么没有人选择沉思。”
　　好，也许他说的没错。但是，当戴维森提倡人们要慷慨、快乐、富有同情心时，怀疑者自然要问，什么工作会有这样的要求呢，它们根本不能成为任职的必要条件。沉思的实际效果看起来似乎有些虚幻。
　　因此，另一个职场研究案例就值得我们思考。当比尔·乔治1989年进入美敦力（Medtronics）医疗公司的时候，这家位于明尼阿波利斯的公司已经是一家市值达10亿美元的起搏器生产商。到2001年他作为公司CEO退休的时候，公司已经拥有更广泛的产品线。在竞争激烈的医疗设备制造业，借用《经济学人》的话，它是“最具有创新性和最了解市场需求的企业”。公司市值一度升至630亿美元，增长率可与全盛时期的IBM公司抗衡。《商业周刊》将乔治列入了其25位最佳商业经理人的名单，沃顿商学院将他评为20世纪最佳商业领导人之一。
　　乔治目前任公司董事，并参与各种非营利性的工作。显然还是非常忙碌，但是他总是能找到时间沉思，通常是一天两次。他在早饭后沉思，背部挺直，双手放在膝盖上坐着，有时是在家里，有时则是在飞机上，利用飞机起飞前的20分钟沉思。下午再做一次。他认为这个让人恢复精神的练习使他有精力在晚上继续工作，并直到午夜都保持敏锐。沉思对他就像一个神奇的咒语，虽然他只是在高度紧张的时候才向它求助。
　　

沉思的效果（2）
乔治从1975年开始沉思，当时他还是一位年轻的公司总裁，有大量的日常事务要处理，他经常气势汹汹地催促下属。他的自我评价是，“没有耐心，胁迫性的，不老练”，他自己所说的这些性格对企业既有正面影响也有负面影响。沉思只不过使他“拥有”了一种有效的方法“调节和缓和”这些性格。沉思给了他一种清晰的感觉，让他关注重要的事物，因此他可以在没有过多压力的状态下完成这些事情。
　　在美敦力公司，他当时制定的目标是，公司最近两年推出的新产品要占到公司销售额的70％。他说，有一年公司没有做什么大交易，只不过在他的监管下花90亿美元兼并了6家公司。
　　这听起来足够紧张吧？为了保持放松，乔治说他每周有四五天会去慢跑，并参加定期的健身锻炼。但是沉思更令人放松。虽然运动能将身体上的紧张感释放出来，但沉思能将大脑中的紧张因素释放出来。“在媒体宣传中，沉思是某种不可思议的事情，”他说，“我不知道为什么，对我来说沉思是件非常自然的事情。如果沉思是药物，那么不把它推向市场就是渎职。”
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成功未必要拼命奔跑
商业人士对自然界的很多理解都非常愚蠢，但他们仍津津乐道。其中有一位是这么说的：“在非洲的每一个早上，当瞪羚羊睡醒后，它知道自己必须跑得比狮子更快，否则会被吃掉。在非洲的每一个早晨，当狮子睡醒后，它知道自己必须比瞪羚羊跑得更快，否则会饿死。你是狮子还是瞪羚羊都无关紧要。当太阳升起的时候，你最好奔跑。”
　　这句给人以灵感的话是个不知名的人说的。他从未去过非洲，那里肉食动物和被掠食者生活得十分亲密，并不停对话，目标很明确，就是避免不必要的奔跑。
　　有时候一群羚羊站在掠食者四周，它们充满警惕地互相注视，羚羊盯着在灌木丛中休息的掠食者，如果掠食者站起来了，它们就马上退到掠食者的攻击距离以外，以消除潜在的伏击的危险，接着它们又盯着掠食者看。
　　有时候一群羚羊会朝掠食者嚎叫，仿佛在说：“我们看见你了，大个子。不要认为你能把我们怎么样！”一只或者两只动物甚至会直接走上前去观察敌人，仿佛在探测其意图。当一场追逐开始的时候，一些羚羊将在掠食者面前高高跳起，这是一种被称为“跺脚行为”的炫耀行为。传达给掠食者的信息是：“噢，请吧。不要再烦恼了。我的速度比你快。”掠食者通常会感受到这一信息并追逐那些没有跺脚的动物。
　　可以肯定地说，那个在商业生活中整天不停奔跑的人必定是恐惧和否定倾向的牺牲品。而且他迟早会被懂得更多的人吃掉。（他甚至可以给大家帮个忙，直接跑进敌人的嘴巴里。）生存之道不是生活在恐惧中，而是冷静、警觉但是又平心静气地探测环境。达到冷静的警觉状态的方法包括练习沉思；它可能仅仅只是走出办公室吃午餐，在合理的时间离开工作，工作之余有自己的生活。生理学家罗伯特·萨波斯基（Robert　Sapolsky）已经发现，狒狒通过与幼崽一起玩耍可以减少对压力的生理反应。这样，当你再回到工作中，有困难等着你时，你就能用自己的方式来面对这些困难了。
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学会合作
根据这种理论，新加入公司的安全部门负责人坐在她的办公室里，思考着她在多大程度上希望成为团队的一员，并热切地希望团队不要盛气凌人地欺生。就如在任何工作场所一样，她可以选择向否定倾向让步并忽略问题，并希望问题会自己消失。她不希望挑起与保安队主管的无谓对抗。但是，她所负责的大楼处处是实验室，研究者们在里边做着爆炸性实验。这让她不由自主地想到，在火灾中，紧急出口受堵会妨碍他们逃生。绝对不应该关闭这些出口，但保安部门却把这些出口关闭了。
　　那个晚上，安全部负责人和她的丈夫模仿着她必须与保安部门主管之间进行的对话。“我觉得这纯粹是一个无聊的演习。”她承认。但是她也知道，“如果你了解其他人的观点，知道如何与构成强大竞争关系的人合作。那么做任何事情都要简单得多”，于是他们一起想出了一个万全之策。
　　第二天，她再次与保安部门的主管坐在了一起，她说：“你是由外而内，而我是由内而外地看待大厦的安全问题的。”
　　这次谈话的结果非常令人满意，多年以后，她对此依然充满疑惑。“交谈的针对点完全改变了。我通过让他了解我的观点而利用他，因为我了解他的想法。他提出使用一种新技术可以解决我提出的问题。就是将紧急出口从外面锁上，但有一个与里面的警报器连接起来的开关可以打开门锁。”
　　因此安全部门的主管成为了这个团队的一分子，团队没有排挤她。虽然她遇到了问题，但她很好地解决了。僵局在安全出口问题上打破，这是合作精神的一次美好的胜利。
　　不过大家的吵嘴和抱怨还继续着。
　　否定倾向是许多物种盲目地、狂热地实施群居的原因之一。例如，在对南极的一次访问中，思科里普斯海洋学院的彼得·布鲁格曼坐在大群的阿德利企鹅（又名黑喉企鹅）中间观察它们在水边抖动翅膀。“它们跳进去干什么？”布鲁格曼在他的博客里表达了自己的疑惑。“它们观察水面，当一大群企鹅游到邻近它们的区域时，阿德利企鹅开始发出声音。”它们推挤着，在地上移动着，吵嚷着，来回地啄着，用翅膀猛击其他同伴，加入嘈杂的讨论中，然后“每只企鹅突然发生连锁反应，同时毫不犹豫地跳到水里”。
　　为什么总有这些骚乱？企鹅拥有否定倾向的理由是：饥饿的海豹和逆戟鲸在这些海岸线上巡视，寻找企鹅作为口中食。但是企鹅也需要食物，而且如果它们能够尽快跳进水中，就能提早躲避危险。于是在岸边拍着翅膀的企鹅都试图做同样的事情，几乎同时跳进水中。但部分企鹅仍然会被吃掉，不过，没有被吃掉的企鹅得到了社会性的一种回报：生存的机会在于不幸发生在其他人身上。
　　

粗暴的动物（1）
当安迪·格鲁夫统帅英特尔的时候，人们对他的评价是：聪明，口才好，以及原则性强。英特尔的前执行官凯西·鲍威尔（Casey　Powell）是格鲁夫管理失误的牺牲者之一，但他仍这样描述他的前任老板：“难以置信的高效，极其杰出……这是一个与每个人单独接触都能够进入对方心扉，跟对方讲贴心话的人。”但是如果碰上倒霉的日子，格鲁夫也能掏出你的心并让它在地板上碎成一片一片的。
　　格鲁夫曾自我夸耀，他是在恐惧和多疑中创建了英特尔，那是“对出错以及损失的恐惧”，以及“对自满的负面后果的恐惧”。他的本意是对付外部的竞争者，但后来他意识到这种观念使中层经理们非常恐惧，以至于他们不敢报告坏消息。英特尔“建设性对抗”的企业文化同样给公司内部带来伤害。在他雄心勃勃赢得竞争的过程中，格鲁夫发现他有时把自己的下属弄得狼狈不堪。
　　20世纪80年代，他发起了一个名为“业务摧毁”（Operation　Crush）的计划，如一位职员所描述的，该计划的目标就是“干掉摩托罗拉”。当摩托罗拉令人难以置信地生存下来时，一年以后格鲁夫又提出了“将死方案”（Project　Checkmate）。作为微处理器业务的总经理，凯西·鲍威尔每周工作80～100小时，同时负担起了运行“将死方案”的任务。但是鲍威尔不久就意识到，“将死方案”的进度并不能使格鲁夫满意。当初执行“业务摧毁”计划时就是全公司总动员，业务部门、营销部门和工程部门的员工组成了“SWAT团队”，在世界范围内开展行动以赢得销售业绩。但是，即便摩托罗拉已经迎头赶上了英特尔当时的最新产品286芯片，英特尔仍然很难达到与实施“业务摧毁”计划时同样的恐惧和紧张水平。
　　鲍威尔回忆说，每当他向一位咨询机构负责人杰克·卡斯滕（Jack　　Carsten）介绍情况时都会非常紧张。卡斯滕对他总是不屑一顾，而且似乎总在格鲁夫面前贬低他。鲍威尔对卡斯滕的印象不好，这种印象甚至一直保持到10年以后，“他总是斥责他的员工，当众羞辱他们。如果你拍他的马屁，他会关照你。但是他还是会羞辱你。”但是另一方面，卡斯滕声称他和鲍威尔“仍然是朋友”，并拒绝承认有关他们之间争执的报道，称这些“纯属虚构”。
　　鲍威尔说不久以后卡斯滕请求一位高管审查“将死方案”。一位高管提前一周警告鲍威尔：“格鲁夫要对你下手了。”当鲍威尔走进会议室的时候，很明显围绕着U形桌子坐着的其他高管都已经知道会议的目的了。鲍威尔站在中间，开始讲述“将死方案”执行中遇到的一些麻烦。
　　新闻记者汤姆·杰克森在其个人编写的介绍英特尔公司历史的著作《英特尔秘史》（Inside　Intel）中叙述说，鲍威尔的声音颤抖了，卡斯滕马上发起突然袭击，“那么，你不是问题吗？”
　　“卡斯滕砰的一声从旁射出了第一发子弹，”鲍威尔回忆说，“这使格鲁夫看到了希望，他对我进行攻击：‘我让你做这个工作，现在我将让你离开它……’”
　　“情况很糟糕……我毕业于美国海商学院，这仿佛使我又回到了学校低年级学生的时代。我只是站在那里，脸上没有表情，仔细听着。攻击确实是非常的猛烈。”
　　格鲁夫迅速地开始了长篇大论的演说，猛烈抨击他的无能和失败。即使英特尔一贯宣扬斗争文化（其他的高管们经常挥舞着一只棒球棍出现在会议上“以一种积极的态度引导讨论”），这次报复性爆发的激烈程度仍让人震惊。一位资深的副总裁忍无可忍地站起来说：“这纯属一派胡言。安迪，如果你想这样对待鲍威尔的话，把他带到别的地方去做。别在我们面前这样。”当另一位高管扔下他的钢笔走出会议室的时候，格鲁夫说：“好，我马上停止。”他转向鲍威尔说，“告诉我你准备怎么解决这个问题。”
　　鲍威尔振作起来，将他剩下的发言讲完，包括他已经实施的解决方法。
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粗暴的动物（2）
“好的。”格鲁夫说。
　　“你满意吗？”鲍威尔问。
　　“我们走着瞧好了。”格鲁夫说。
　　“好。现在我们来谈一谈我的问题。”鲍威尔说，他能感觉到室内的紧张气氛凝固了。“很显然作为一个经理我是‘不称职的’。”这是用来形容每一个不符合公司要求的人的标准用语。“对吧，杰克？”鲍威尔问道，当时卡斯滕立即回答：“是的”。
　　接着鲍威尔补充道：“很显然，我是一个‘不称职的’丈夫和父亲。现在问题就在这里。”他把所有的时间都花在了如何超越公司的工作计划上，如果不这样，有人就会认为英特尔出了大问题。“那么你如何解决我的问题？”
　　“那么，你认为我应该做什么？”格鲁夫说。
　　“哦，你想让我解决这个问题？我只能这样解决问题。”他紧紧捻着自己的手指，对格鲁夫怒目而视，仿佛会议室内没有其他人。每个人都意识到了危险。
　　有人说：“现在结束会议吧。”于是格鲁夫迅速地宣布休息。后来，少数几个执行官围住格鲁夫，劝告他不应该这样处理问题。其他人则对鲍威尔表示了他们的尴尬。
　　当鲍威尔回到桌子边准备离开时，格鲁夫站在门口，他们碰了个面对面。
　　“对不起，”格鲁夫说，“我对你做了这些事情，确实是非常抱歉。”
　　鲍威尔看着他。“我不知道是否要喊叫或是揍他。我说，‘我知道一周前你就准备这么