办公室里的大猴子-第6部分
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医生为获得免费器官而提前动手术摘除他们器官的危险。在某些层面上，这种情形下的医生和河边的鬣狗一样危险。
一旦我们意识到了否定倾向的存在，卡西奥波建议，我们能够通过更好地教育人们来对抗这种行为，关键是医生不要做那样的事情，也不要让医生知道现在还活着的病人是否是器官捐赠者。这样，一旦捐赠者不想兑现承诺，他们可以决定退出。美国虽然鼓励人们加入捐献，但由于否定倾向在起作用，每年有6 500人会因得不到捐赠的器官而死亡，而世界范围内的死亡人数达到了两万。十几个欧洲国家，包括西班牙和法国，都采用了其他相应的措施，在这些国家因缺乏捐赠器官而导致死亡的情况要少一些。
否定倾向同样有助于解释我们为什么会对虚夸的经济损失感到恐惧，相比而言，我们对利润却几乎没有类似的感觉。我们还记得1987年的黑色星期一，甚至记得1929年的黑色星期四，但是为什么没有白色星期三或者是快乐星期五？很显然，它们在股票经纪人的欢呼雀跃之后被彻底地遗忘了。
对损失的过分关注有助于解释为什么在经济低迷时期，美国总统选举中执政党的支持率会下降，但是经济上升时期则没有显著影响。同理，它也可以解释为什么削减员工福利的提议会遭到强烈反对，尽管他们实际上对它无所谓。研究者让人们对一些财物估价，然后随机送给每个人一件财物，过一会儿再提出从他们手中买回，并让他们出个售价。结果发现这些人给出的售价是他们在还没有拥有这些财物时报出的价格的两倍。经济学家认为这种不成比例的价格定位源于人们的一个基本心理倾向，这种倾向通常使人们做出非理性的经济决策。
在同样的经济条件下，仅仅由于收益或损失方面的提问角度不同，人们会做出明显不同的决策。让我们来看一个例子，一位研究者向你提供两个选择：给你1 000美元或者是有50％的可能得到2 500美元。如果你和大多数人一样，你会选择确定的1 000美元。但是如果研究者提供的选择是这样的：损失1 000美元或者是有50％的可能性损失2 500美元，多数人都会选择风险更大的2 500美元。也就是说在增加收益的时候我们会表现得保守，而我们对损失十分恐惧，通常会冒相当大的风险来规避。
理解了这个内在的倾向性，可能会给企业带来生与死的区别。例如，一个雇员徒劳地尝试冒极大的风险来弥补因巴林银行倒闭而带来的损失。1995年，该银行优秀的新加坡衍生金融交易员——尼克·里森（Nick Leeson）在试图挽回亿美元的期货交易损失，结果最终亏损了12亿美元。经营了250年的巴林银行因此倒闭。
实验表明，否定倾向并不影响我们对自己智商的判断，这在一定程度上可以解释为什么巴林银行的上级容易被里森这样的人误导。这也有助于解释为什么有些自认为智慧超群的家伙有时候会过于自负地犯下最愚蠢的错误。“一个人在一个场合下表现得非常聪明，在三个场合下表现得愚蠢，仍然会被认为是聪明的。”罗则说。他认为这是缺乏创造性人才造成的：有人一年之中可能出一个好主意和五个坏主意，虽然好主意很少，但能让你赚钱，所以你坚持用这个人。“从能力的角度来说，你通过人们的最佳表现来判断他。”
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否定倾向与人类行为（2）
另一方面，从道德的角度来说，否定倾向也忽略别人的长处，我们也会通过人们的最差表现来判断他。对我们这种社会性物种而言，某个人不可信，就如同肉食动物带来的威胁一样明显。因此，错误行为会被人们潜在地、不成比例地夸大，并影响长久。当公司爆出丑闻之后或者是主要产品出现瑕疵之后，理解公众心目中的这种倾向十分关键。即使丑闻只与公司一两位主管的工作相关，并且产品瑕疵只对出售产品的极小部分有影响，它仍能给公司的声誉带来巨大损害。“人们把它们看做非常有影响的事件，就像谋杀一样。”罗则说。
公众倾向于关注负面事件是人的本能倾向。如何转移公众对负面影响的注意力，不同的做###对公司的声誉产生截然不同的结果。例如在2000年，软件制造商甲骨文公司被爆出丑闻，说它雇用了一家侦探公司去翻（它的主要竞争对手微软公司支持的）某个公共机构的垃圾箱，结果被当场抓住。甲骨文公司申辩说它要求那家侦探公司不得从事“任何非法行为”，并且其CEO拉里·埃利森宣称，对那家属于“微软垄断团伙”的机构进行调查是他的“公民义务”。这种“否认和防卫”的策略造成的后果是，《华尔街日报》为它写了一篇社论，题为《令人作呕的丑态》。
不到一年，宝洁公司的主席白波发现他的公司也在做同样的事。此外，与甲骨文公司的间谍不同，宝洁公司的间谍在英荷合资的竞争对手——联合利华公司的护发部门的垃圾堆中搜索的时候，实际上已经拿到了想要的东西。白波发表了明白无误的声明，即这种事件在宝洁公司非常罕见。他不仅解雇了有牵连的3位主管，还通报了联合利华公司。宝洁公司最终同意向联合利华公司支付1 000万美元的赔偿金，并承诺不使用其非法获得的任何信息。此前，宝洁公司的股票在证券市场上遭到抛售，公司资产净值已经下跌了数百亿美元。
虽然消费者不容易忘记那些坏消息，但作为美国最好的公司之一，宝洁公司却因此树立了诚实坦率的形象。它也因为其坦率而获得了《财富》“2001年度最佳和最差商品奖”。宝洁公司事件很快被遗忘了，但是一提起“公司间谍”，人们还能联想到甲骨文总裁拉里·埃利森戴着阿曼尼太阳镜的形象。
否定倾向鼓励人们把竞争对象看做死对头，这同样也能带来破坏。例如，埃利森曾经宣称：“我们非常仔细地选择对手，这使我们能集中注意力。我们不能解释我们在做什么，除非我们知道其他公司在用不同方法做什么。我们不知道自己是输还是赢，除非我们经常与对手比较。”他执著地和微软公司进行比较是有个人原因的，而且垃圾事件发生时这两家公司的业务几乎没有竞争性重叠。在现实世界中，对手有时也是盟友，如同河边的瞪羚羊一样，如果能够精明地判断何时前进以及何时撤退，一家企业会做得更好。
在1996年出版的颇具影响的《竞合》（Co？鄄opetition）一书中，哈佛商学院教授亚当·布兰登伯格（Adam Brandenburger）和耶鲁大学管理学教授巴里·纳勒布夫（Barry Nalebuff）指出，人们通常极其关注残酷的竞争，对共同的利益却视而不见，对谁在竞争中惨败更是漠不关心。例如花旗银行在1978年率先推出自动柜员机。“当其他银行跟随花旗银行使用他们自己的柜员机时，他们希望花旗银行与他们联网，”这两位作者写道，“这样会使每家银行的ATM卡更有价值，因为银行联网的时候，每一台机器都是对其他机器的补充。但是花旗银行拒绝加入，它不愿意做任何对其竞争对手有利的事情，虽然这样做也对花旗银行有利。”其他银行组成的网络随即在市场上占据了领先地位，而花旗银行在对自己的客户造成了极大的不便之后，最终不得不在1991年加入进来。
毕竟商业不是关于如何击败敌人的，它是关于盈利的，这意味着在多变的合作与竞争中找出最佳方针。布兰登伯格和纳勒布夫将这种把竞争对手当成死敌的做法归因于“商场即战场的观念”。但是，否定倾向的渊源实在是太深远了。
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你的敌人也能成为盟友吗？
在以色列的内盖夫沙漠，从一小块地方到另一小块地方，土壤中可食用的种子数量能够相差十几倍。所以一只聪明的沙鼠应该在种子最多的地块上寻找食物，对吧？但是如果这块地是露天的，沙鼠有可能会成为猫头鹰的美食。另一方面，如果这块地处于灌木的荫庇之下，那么沙地里的蛇可能正躲在那里守株待鼠。虽然信息不充分，市场环境极其复杂危险，但为了生计需要，焦急的沙鼠必须选择觅食之处。在这样的市场上，选择错误的代价就是立即被吃掉。听起来熟悉吗？伊利诺伊州大学的研究人员乔尔·布朗称之为“恐惧生态学”。
从捕食者的角度来看：猫头鹰和蛇虽然是直接竞争者，但它们实际上形成了盟友的关系：“蛇威胁着沙鼠，将其驱赶至猫头鹰的利爪下，猫头鹰也威胁着沙鼠，将其驱赶至蛇的口中。”就像采购商沃尔玛公司和塔吉特公司（Target）共同与一家“饥饿”的制造商玩猫和老鼠的游戏。
竞争中的对手也会使对方受益，生物学家称之为“亲爱的死敌”（coordinated evictions）效应。从飞鸟到狐狸，在很多物种中，领土所有者都避免与邻居发生冲突。他们似乎明白因领土疆界问题与邻居发生战争会分散自己的注意力，从而让其他入侵者乘虚而入。相反，当某些自命不凡的家伙试图闯入邻居的领土时，这些“亲爱的死敌”实际上可能联合起来“协同驱赶”。ADM公司被称为“全球大超市”，在20世纪90年代中期，它非法采用了“亲爱的死敌”策略——与五大洲的竞争对手共谋抬高许多超市产品的价格。该公司潜在的座右铭是：“竞争者是朋友，消费者是敌人。”
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魔幻比率5∶1（1）
现代社会，即使是在最好的大公司里，人们也经常把时间浪费在抱怨上，虽然在局外人看来围城里的生活是那么美好。在《国家地理》杂志社，那些被派到地球上景致最好的地方的撰稿人和摄影师经常在休息时间闲谈，相互讲述从位于华盛顿特区第M大街的总部里传出的蠢事。除了闲谈，他们就是相互吵架。同时，在位于M大街的总部里，编辑们正一边嘀咕着那些极端自私的撰稿人和摄影师们做过的蠢事，一边互相争吵。
人们通常期望所在的机构像一个快乐大家庭，但人们却把大部分时间花在斗嘴上。这就是人们最琐碎、最经常的否定倾向，这种倾向总是歪曲其他人的所作所为。（噢，为什么不包括我们自己？我们都经历过这些自我否定的黑暗时刻，自己站在浴室里盯着镜子纳闷，“我不是这个家伙。”有时追逐自己尾巴的动物也经历过这样的时刻。）压力使我们易怒的倾向复杂化了。我们表现得对他人不满，尽管我们实际上并不想这样做。因为我们往往觉得要去太多的地方出差，要在太短的时间里处理太多的事情。或者就像百事可乐的总裁曾经意味深长地说过的：“我们都是如此繁忙，我们就像一只吉娃娃犬，费力地试图把骨头埋藏在大理石地板下面。”
我们应该做些什么？怎样才能做到少生气和少争吵？怎样才能生活得更积极一些？对此我们有好消息也有坏消息。对于刻板型的管理者而言，坏消息是，减少争论和吵架的补救措施就是观看百老汇的音乐喜剧。好消息是，这至少提供了一定数量的愉快话题。研究这些问题的学者们一致认为，只有肯定行为和否定行为的相互作用达到一个特定比率后，才能建立一个完美的工作场所。在这个不可思议的比率之上或者接近这一比率，团队能够克服否定倾向，并且合作的效率非常高。如果低于这个比率，他们会斗嘴，闷闷不乐，并且失败。
在罗斯·佩罗的电子信息系统（EDS）公司，组织心理学家马歇尔·洛萨达（Marcial Losada）花了10年时间密切观察EDS公司不同的管理团队是如何规划他们的年度战略计划的。EDS公司斥资2 000万美元用于购买高科技的传动装置以及建造装有单向镜的特殊会议室，以帮助洛萨达进行观察。洛萨达做的其实就是灵长类动物学家做的工作：从近处观察庞大的、危险的动物并将它们复杂的相互作用加以总结，并存到一个巨大的数字化的行为数据库中。
观察者们对这些管理团队的会议进行录像，并对肯定行为（如讲出“这是一个好主意”）以及否定行为（如讲出“这是我听过的最愚蠢的事情”）计数。其他研究者根据利润水平、顾客满意度、同事认同度等标准，把这些管理团队分成低档、中档或高档三类。接着，洛萨达把这两种研究结果放在一起进行比较。
结果表明，15个高档团队中平均每1个否定行为就有个肯定行为与之对应。19个低档团队中肯定行为与否定行为的比率仅仅只是。也就是说，他们平均每1个肯定行为对应着大约3个否定行为。
显而易见的结论是，因为人们关注吹毛求疵的批评、蔑视、侮辱性的手势、怀疑的面部表情，并从中感受到威胁，因此他们需要大量的安抚才能打消顾虑并重建信任。有个家族企业的副总裁兼继承人是一位有魅力的女人，她有一双海水般湛蓝的大眼睛，金色的秀发向后梳着，戴着珍珠项链。她有着母亲般的敏锐感觉，知道一个尖锐的词会使下属像海龟那样把头缩起来。
“如果我从他们的身体语言中看出他们心中的顾虑，我得费很大劲儿才能让‘海龟’再把头从壳里伸出来。他们的身体会自然地缩起来。”她放低声音以加重声音的效果：“通常，他们的头会低下来，肩膀塌下来，身体向后斜靠在椅子上，表明他们已经求饶了。你必须马上意识到你刚才做了什么，并说，‘哦，看，你确实有一些很好的想法，我们应该来实施这些想法。’这样你就提供了一个安全的环境。”现在她的声音低得可笑，“于是小小的‘海龟’就会慢慢将头再次伸出来。慢慢地，一点一点地探出来。”
魔幻比率5∶1（2）
在一个冷静、理性的商业环境中听到这样的言论有点儿让人难以接受，同样，在某种理性的程度上也让人难以抗拒。也许不能抗拒的是这双蓝色的大眼睛。
“成为家庭中的一员，”她补充道，“每个人都在观察你，这样没什么不好，人们通常都这么做。因此这是一个很棒的机会来创造出一个不可思议�
