直销安利-第6部分
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因此，温安洛和狄维士家族第二代的八个孩子从来没有为这个问题感到过困惑。如今，八个人中除了两人担任公司董事长和总裁之外，其余六人都脱离了公司的日常业务，只是在董事会里占据一席之地。
1992年12月，狄维士宣布退休，长子狄克？狄维士接下父亲的职位成为公司总裁，同时出任日本安利公司和安利亚太区有限公司的总裁。这一变动带来了一个独特的由两代人组成的管理层，这一阶段持续了两年。
1995年9月，杰？温安洛退休，长子史提夫？温安洛被任命为公司董事会主席。南茜任高级营运副总裁，狄克？狄维士任高级营运副总裁，丹？狄维士任亚太区公共事务副总裁，芭芭拉？温安洛任公共事务副总裁。此时，安利的交接工作基本完成。
温、狄两家的第二代，不像其他家世显赫的孩子，对父辈创造的天下不屑一顾，甚至想推翻了之后按照自己的理念重建。相反，他们对父辈的世界观和销售理念丝毫不敢怠慢，更不敢轻易放弃。所以他们不仅继承了父辈所创造的财富，最重要的是他们继承了父辈所创立的企业的文化、精神、原则甚至办事方针。
然而，他们并没有甘于做守业的角色，父辈创下的基业正在由后人发扬光大。身高1．93米的史提夫？温安洛是当年安利创业者杰？温安洛的长子，这位现任美国安利公司董事会主席没有很多美国人营养过剩形成的大腹便便，在人群中无论行还是坐，永远是腰板笔直，笑声朗朗。从1995年40岁接替父亲出任董事长，史提夫对安利公司进行了结构重组，使其成为更加多元化和有竞争力的跨国公司。
低调进入中国市场
20世纪80年代末期，在中国内地刮起了一股“直销〃旋风。最早是由日本的一家磁性保健床垫（Japan Life）公司“偷渡〃到中国，开始了中国直销业的先河。这是一家未取得任何经营许可的公司。由于是第一家，工商部门也未给予行政干预。
这家公司首先是在深圳，然后是在广州发展。当时发展速度之快，连这家日本公司自己都感到吃惊！它的成功吸引了世界各大直销公司，第一家进入中国的是知名度很高的“雅芳”公司，时间是1990年11月14日，“雅芳小姐”给中国市场带来一种别开生面的市场营销方式，直销从此成为中国市场人士的一个热门话题。
1990年，在看到中国大陆巨大的市场潜力后，当时处在香港安利总经理位置上的郑李锦芬开始积极游说美国总部投资中国，安利开始构思进入中国市场。
1991年8月，安利公司获中国政府有关部门批准立项；1992年8月，美国安利亚太区有限公司与宜发实业公司合作，投资1亿美金，注册资金8000万美元，双方正式签订合同。同年10月，获得中国国家工商局批准，采用直销的方式销售安利的产品。
在考察了北京、深圳、广州、厦门和上海后，安利决定把生产基地建立在广州经济技术开发区，投资1亿美元，在开发区内购置万平方米土地建设厂房，年产家用清洁品万吨，个人护理用品3000吨。1993年，安利公司正式开始建设厂房，首期工程于1995年1月竣工。
1995年4月10日，怀着诚信投资、扎根中国的热忱，安利（中国）终于在广东、福建两省同时开业。安利公司进入中国市场的过程，时间跨度有5年之久。
在安利进入中国之后，1993年“仙妮蕾德〃进入中国，1995年“玫琳凯〃进入中国。1995年1月16日，中国首家直销协会——广州市直销协会成立。1996年“特百惠〃进入中国，1997年7月“华良公司〃以“消费联盟〃名义进入中国。不仅如此，在广州、深圳、北京，一些直销兵团开始粉墨登场。
在这种环境中，直销这种陌生的销售方式，悄然来到中国人的面前。据中国地区开发促进会产品直销中心透露：从1993年5月底到6月中旬的20天里，就有近4家企业要求聘请直销员。与此同时，6000多人到这家中心报名，愿到直销领域一试身手。
在这种环境下，安利（中国）为了适应中国市场，进行了很多的整改，但作为一家跨国公司，它的生产和管理都是绝对国际化的，技术和科研更是国际化的。广州经济技术开发区内的现代化安利工厂是美国安利公司海外最大的生产基地，经过五次扩建，工厂占地面积由原来的5．8万平方米增至9．1万平方米，容纳了16条生产线和原材料、包装材料等多个仓库，可生产四大系列150多种产品，工厂最高年产值可达100亿元人民币。
同年9、10月，在正式投产后不足一年的时间里，安利（中国）工厂以其优秀的质量管理水平先后获得美国安全检测实验室公司（UL）和英国标准协会（BSl）颁发的ISO 9002国际质量认证，成为国内日化行业首家同时获得以上两项世界权威性认证的企业。
安利（中国）工厂主要的生产设备均从美、欧等地进口，具有先进的技术水平，且沿用美国安利总部工厂使用的“优质生产标准”（GMP），从原料的筛选、配方、混料到包装都一丝不苟，各个环节都做到严格管理。
公司还采用自动化生产管理电脑程序系统（MRPⅡ），使整个生产程序的管理实现高度自动化。此外安利还不断投入资金，增添生产设施，扩大生产规模。从1992年至今，工厂经过五次扩建，总投资已超过1亿美元。
工厂采用全自动化多重处理程序来净化生产用水，包括加氯杀菌、活性炭过滤、质检实验室配备精密仪器，严格检测原料、半成品、成品、包装材料等，确保产品质量。同时，工厂还自设废水处理系统，有效净化生产过程中排放出来的废水。
生产基地的整个厂区充分考虑了厂区建筑与自然环境的完美结合，绿化覆盖率达到了45％。2002年11月，工厂被广州开发区管理委员会授予“花园式工厂”称号。
此外，安利（中国）还斥资近2亿人民币，在广州最现代化的商厦中信广场购置两层办公楼作为总部办事处，在北京东方广场和上海中环广场分别设立了办事处。
今天，安利公司已成功地打进了中国市场，其独特的直销方式及市场营销策略必然给中国市场带来新鲜的气息，给中国企业带来新的启示。
当然，成功地进入目标市场，并不等于成功地占领目标市场。
安利正式在中国开业时，采用了美国式的退货保障制度，只要顾客不满意就可以退货。虽然初期由于这一制度不符合中国国情而使公司遭受损失，最终安利还是在中国的业绩还是取得了长足的发展，在1996年至1997年财政年度，安利（中国）公司的营业额高达15亿元人民币，三年纳税额超过5亿元人民币，成为中国1997至1998年度最大的五百家外资企业之一。至1998年上半年，已在全国30多个城市建立了分公司，正式员工有1000多人，直销商多达8万人。
经过8年多的发展，中国已发展成为安利全球最大的市场，名列2003年“中国日用化学品行业二十强”第2位，并再度被《财富》（中文版）评为2003年“最受赞赏的外商投资企业”，名列综合评价最佳公司的第27位。2003年，安利（中国）销售额突破100亿元人民币。
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开拓市场一波三折（1）
虽然安利在中国取得了非凡的成就，前途是光明的，但安利（中国）的发展之路也是非常曲折的。
——第一波：退货风波
中国真正让安利遭遇“第一难〃的应该是退货风波。1995年，安利正式在中国开业时，采用了美国式的退货保障制度，只要顾客不满意就可以退货。结果，不少人买了产品用完了还拿回来要求退货。
安利的员工曾回忆：1995年，很多员工在员工会议上就告诉安利的美国老板，说这个退货制度在中国实行起来可能会有一定的困难，但当时安利的老板认为，他在全球都实行这个退货制度，没理由给中国的顾客不同的待遇。
后来，退货风波开始花样翻新：一些顾客一出了安利的店铺，就把瓶盖打开，把东西倒入自己另外带来的瓶子里，然后把安利的瓶子拿回去退。
1997年夏天，在安利（中国）开业后的第三年，北京、广州等城市诞生了一个新的职业，这些人挨家挨户地收购安利产品的空瓶子，然后带上伪造的安利购货单据，到安利经销处要求退货。
安利在新市场的退货率一般在10％以下，当时在中国却高达32％。在当时的中国，甚至有的月份会接到4000多万元的退货。
退货风波也给安利中国上了一课。开辟新市场必须考虑国情。发展中国家消费者的消费心理可能还不太成熟，因此需要设计对自己有一定程度保护的营销策略。
为此，安利（中国）修改了退货条款，规定顾客在10天内退回仍具销售价值的产品，能获得100％的现金退款或等值的购货额度；如果用了一半，则只能退款50％；对于保健食品也制订了相应的规定。现在，安利的退货率在％左右。
——第二波：传销禁令
不幸的是，刚躲过这一险滩之后，安利（中国）注定还要面对一个几乎令他们窒息的劫难。1998年4月21日，真正让安利手足无措的巨大冲击降临。这一天，国务院下达传销禁令，对于中国境内所有以传销方式进行销售的公司全部进行停业整顿，禁止传销。原因是不少不法分子以直销为幌子搞“老鼠会〃传销，以高额回报为诱饵拉人入会，再靠新人的“入会费〃作为暴利的来源。非法传销事件已在几个省份闹出了刑事案件，CCTV《焦点访谈》也对非法传销做了报道。
由于中国的法律没有对直销、传销和金字塔骗术做出明确的界定，安利因此被迫停业，它当时的7万个销售人员也在一夜之间失去了收入的来源。
当时，安利员工接到的所有电话都是两句话：安利是不是要走了，安利打算怎么办。随后，安利又面临了新一波的退货风潮，资料显示，从1998年4月到6月，安利平均每天的退货额达到了100多万，最高的时候达到200万，退货的队伍在安利各个分公司的门口排起了长队。这一期间，安利（中国）公司每天还要开支100余万元，每个月的亏损在1000万元人民币以上。安利在中国的业务陷入停顿的状态，那一年的销售额也由1997年的1亿7000万美元剧减至3900万美元。
就在禁令发布的前几个月，安利刚在广州最繁华地段的高级写字楼中信广场，为中国区的总部买下了2层办公室。因此，安利无法像一些在中国没有多少投资的外资公司一样了无牵挂地退出中国市场。此后不久，中国政府要求原有外资直销企业改为批发、零售销售方式。 txt小说上传分享
开拓市场一波三折（2）
随后，吴仪接见外资直销公司的代表，听取建议，商讨出路。6月18日，国家对外贸易经济合作部、国家工商行政管理局、国家国内贸易局联合下发《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》，对原外商投资直销公司转型事宜做出明确规定。
为了继续在中国市场营业，安利最后接受了当局的要求，改以“店铺加雇佣推销人员〃模式运作。经中央三部局的联合批准，安利（中国）于1998年7月采用“店铺销售加雇佣推销员”的方式转型经营。
在安利中国区总裁黄德荫看来，当时解决危机，一方面是通过努力，另一方面也是有点运气。最重要的一个情况是，当时安利和几个美国直销公司的确很无辜，是一些非法传销机构的存在，让一些正规的直销公司受到牵连。
——第三波：质疑引发安利内部整改
2001年3月，北京、河北、上海，安利的直销员先后发生了冲击当地分公司和政府机关的情况，最后引起了公安部门的介入。这次风波使安利销售队伍方面受到质疑。
自1998年7月安利转型以来，在之后的一段时间里，安利采用的是“店铺加雇佣推销员〃这种更多保留了直销核心理念的经营模式，历经几次整改，安利正在朝着一个相对明确的方向前进。
那么，问题到底出在哪里？事实上，这是转型的小余震。举个例子来说，采用“店铺加雇佣推销员”经营模式时，安利（中国）取消了“上线〃和“下线〃的设置，一些员工从新人加入中获利的可能也被取消了。于是一些由“上线〃转来的营业经理把目光转向了安利之外，寻找第三方公司对新人进行培训，以期获利。培训方式、收费和参加人数都已经超过了安利所许可的范围。在事件中浮出水面的英特莱德公司就是这样的一家第三方公司，而类似的公司可能还有一些。
这种冲突的起因不仅仅是培训费的问题。更关键的是，存在着变相的上线从下线身上谋取利益的可能。
由于参加培训和组织培训的人绝大多数都是安利的人，在论及安利时也有误导的成分，导致安利与此次事件难脱关系。
就安利本身来说，它的内部也存有危机成分。自1998年安利转型后，公司进入快速发展阶段，加入安利的人员大幅提升，许多相关的培训没有跟上，部分安利的从业人员质量不高，而且13万的推销人员一般有60％的流失率，这就意味着安利培训的对象总是在不停地更新。另外，也有一些非法传销人员看中了安利这棵避风大树，摇身一变进入安利。
安利对这种变相的安利培训发出了禁令，并从4月15日开始宣布再一次整顿，把它的8000多名营业经理和主任集中在北京进行培训，而且从4月15日到6月25日整顿期内停止接受新的推销员。
与此同时，另一个使安利受到质疑的是：安利在全国只有58家店，却拥有13万推销人员，大大少于雅芳转型后的4000多家店。
针对这些情况，2002年初，当针对非法传销的整顿市场经济秩序的严打浪潮又一次席卷而来时，1月3日，安利（中国）董事长郑李锦芬宣布推出9项措施进行内部整改：从即日起暂停接受营销人员的加入申请；重新核对营销人员身份，将不符合国家政策要求的人员清理出去
