生死之战-第15部分

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　　因此，企业在走这两着棋的时候，都要深思熟虑而后行。
　　2008年，达能与娃哈哈的最后一轮谈判无果落幕。宗庆后与同甘共苦的女儿开始为公司更远的前景谋划，这个长的像爸爸的年轻小姑娘没有经历过最艰苦的创业，但是受过良好的教育，有广博的见闻。在慈善、社会公益方面，宗馥莉出手很大方。从娃哈哈王国最不挣钱的童装开始学习做生意，她也会经历考验，逐渐成长。
　　也许有一天还会以协议的方式解决合资的问题，但是那已经是无限期的了。
　　这时的达能，就像一个拣麦穗的孩子。达能遵从了智者的话，期望着在“第二块麦田”拣到最大的麦穗。但当他站在第二块麦田里时，他失望地发现，最大的麦穗竟然在他拒绝选择的第一块麦田，而第二块麦田里每一个麦穗，都带着一个大大的苦果。
　　达能本应该预见到，由于危机给企业及品牌带来的杀伤性危险，如果不在尽量小的波及面内、最短的时间里解决重大的危机，随着时间的拖长，大麦穗的机会越来越小，苦果则会越结越大。从今天的事实看，这个事实已经发生了，达能嫌麦穗太小没有拣，但不得不收获了最大的苦果：
　　2008年12月18日，蒙牛乳业发布公告称，达能与蒙牛终止在内地生产和出售保鲜乳制品的合资项目。
　　合作终止的原因之一，是部分项目未获内蒙古自治区政府相关部门的批准——内蒙古政府主管此事的外经贸厅拒绝审批。根据达能与蒙牛的协议，如果审批不成，合作自动告终（合同的原意是不生效，就像从来没有发生过一样）。”事实上，早在7月份，牛根生就澄清说“达能与蒙牛只是小指头的合资，达能占小指头的49％，不是“整只手”的合资。牛根生亲口否认“与达能的亲密关系”，公然和达能眼下的是是非非划清界线，因为这有可能会影响到蒙牛的品牌。
　　达能开始意识到，自己的战略分析中，可能完全忽略了最重要的“人”的因素。对方究竟是领导农村包围城市的“八路军”，还是与西方政治家有千丝万缕联系的“四大家族”，这将决定整个战争走向。达能意识到自己可能真的搞错了。
　　达能在麦田里的选择，下面用表格形象地描述：
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我看宗庆后与娃哈哈（1）
宗庆后的成功秘笈
　　媒体报道娃哈哈的员工说：“老板（宗庆后）在公司内部是得到无限景仰的，有人甚至将他看成神。他精明、务实、有魄力，总能做出正确的决策，娃哈哈能有今天，全靠他。”宗庆后曾经回忆：“合资之后，达能曾向娃哈哈派驻了一个市场策划、一个搞技术的人，都被我赶走了，因为我觉得他们完全不懂中国市场，所以就不甘心听任达能摆布。我记得很清楚，无论我要增加七条水生产线，还是上马非常可乐，达能都不同意。但我坚持投了，投下去还很正确，每年有40％～50％以上的增长，达能也就无话可说。”宗庆后的“市场感觉”完全来自于感官与经验。他不相信二手的信息。“我一年有一半时间在外面跑市场，我相信我的个人市场感觉，这种感觉就是娃哈哈市场发展的核心竞争力。”
　　这就是流传在营销界的“宗庆后”神话。
　　我在潍坊办案时，考察了娃哈哈的工厂。当时给我印象深刻的就是它的执行力，当时我们要复印四十厘米厚的案件材料，结果厂里的复印机坏了，复印两张，等两分钟，才能再复印。但是办公室的工作人员就愣是耐心地复印到了凌晨五点，把整理好的卷宗拿给我。
　　这时我想起韦尔奇从塑料厂来到华尔街的感触。韦尔奇当时感慨道，在他的通用制造业集团里，如果一间企业出了问题，其他企业的老总必然会解囊相助，帮助同伴渡过危机；而在华尔街，公司出了问题，所有的员工都说不知道，但是年终奖金不能少一分；某一个同事出了问题，其他的人全都落井下石。当然北京律师界看来永远赶不上美国华尔街那么坏了，不过在潍坊遇到娃哈哈这样朴实忠诚的员工，我非常感动，无法言喻。
　　潍坊的老总聊到老板宗庆后，说宗庆后到了工厂，不像总经理，倒像个老工人。遇到什么车间技术问题，宗庆后手拿一把卷尺，这比比，那比比，就跟工人说应该怎么怎么样做，员工对他服气的不行。当然宗庆后的本事不在于解决车间里一点小问题，他的本事在于他对市场敏锐的“直觉”。娃哈哈员工一提宗庆后的直觉，就开始眉飞色舞，他们深信宗庆后拥有“超能力”，宗庆后的点子一定能赚钱。
　　其实“宗庆后的直觉”不过是员工愿意相信的神话而已。宗庆后卖水卖了二十年，每年有两百天在市场一线。这种快速消费品是谈不上品牌忠诚的，消费者在超市货架前决定购买哪一瓶水；如果在农村，则是经销商卖什么消费者买什么。销售与市场是敏感的，决策者需要一线信息。
　　在娃哈哈，虽然听起来管的人很多，超过一百个，但是事务很简单，年复一年就是一件事——卖水；如果说有变化就是卖各种水，向各种人卖水；他的半辈子都是卖水，单一产品的销售与单一的工厂管理，事实上宗庆后就是主管销售的大厂长，同时是员工的“父亲”。卖单一产品一线感觉最重要，车间管理威信最重要，宗庆后都做的很成功。
　　宗庆后入行最早，创造了最早最成熟最成功的品牌，以及成熟的营销体系。接下来的事情就是市场研究、市场决策，生产、销售执行。在娃哈哈，宗庆后一言九鼎，他的想法能够被忠实、快速、准确地实现。我在后文将会提出一个战争理论，就是说即便一个战略目标是不合理的，如果执行力非常强，这个目标也能够达到。宗氏娃哈哈就是这样。　。。

我看宗庆后与娃哈哈（2）
长期以来、企业内外的各种评论把“宗庆后直觉”当成娃哈哈的秘笈，但是都忘了宗庆后在饮料之外要搞多元化，没有一样成功的。美食城、童装，都失败的相当彻底。唯独水，虽然卖的辛苦，但是最内行，最成功。
　　宗庆后的神话已经让全体娃哈哈人相信了，这有点像功夫熊猫家的面条秘笈，大家觉得跟着宗总是没错的，这时就产生了宗庆后的真正秘笈：娃哈哈的执行力。大家把宗庆后的秘决叫做“直觉”、“灵感”，不过是因为宗庆后没有念过市场营销专业而已；要是宗庆后不幸在下乡的十五年中在读西方经济学和哈佛教材，那他的“直觉”就是另一种说法，叫做“能力”。其实，宗庆后的“直觉”，源自于他的经验与勤奋，并且是任何一个优秀的市场策划人员都应具有的。
　　娃哈哈交接班
　　到了杭州，每顿饭跟宗庆后在食堂里吃，宗庆后几十年的工作餐都是在食堂进行的，老实说，伙食不错。传说中宗庆后是个脾气暴躁的人，心情不好的时候，碰到什么事都会骂人的。但是我见到的宗庆后则完全不是如此，对待员工也并不情绪化。宗庆后是娃哈哈企业的“核心竞争力”，又是老板，所以他脾气坏，大家都容忍。老板拼命冲在前头，反过头来要求大家也拼命，大家认为是应当的。娃哈哈员工公认宗老板有灵感，他的市场策略，无一不验。在娃哈哈内部，还没有这样一个人有出现，也没有能够替代他的部门。
　　我问宗庆后：这样对吗？宗庆后摇头：“其实在这次之前，我正在搞改革，用几年的时间退到幕后，再用几年的时间交接班。现在闹起来了顾不上了。”
　　老板一直辛苦地工作，宗庆后并不觉得这是一个健康企业应该有的现象。宗庆后说：“我很羡慕那些企业家，每天打高尔夫还照样能把企业管理得井井有条，休闲地管理企业才算是有本事的人。说实话，我现在这么累，就说明我的管理并不成功。有朝一日培养出接班人，我的危机感或许就放下了。”
　　娃哈哈是宗庆后的王国，只属于宗庆后。从科学管理上说，这种集权模式在市场、销售、行政甚至人事上能够说得通的话，在知识管理上呢？包括法务、信息化建设、资本运作？从企业发展与继承上来讲，宗庆后的王国达能买不到，甚至不能顺利传给宗馥莉，更不要说别的不姓宗的管理人员。
　　这是娃哈哈的真正困局，合资的十年没有能够改变它。*式的管理可以使企业高效率地发展，而宗庆后这个“神”也不用担心他一旦退休娃哈哈就不转了，因为宗庆后担当的是市场部门的职责，多年来有宗庆后，就用不到一个市场部门；现在宗庆后要退休，那么抓紧带一个市场部门出来就可以了。他的“灵感”接班人不是一个人，而是一个团队。
　　首富的女儿
　　宗庆后中年得女，宗馥莉不是一个非常出众、令人惊喜的孩子，但是也不是一个败家子；不是国色天香，也不是长的太丑；她是首富的女儿，可是她又不是公主。
　　宗庆后身边的人都会谈论宗馥莉，这个还没有男朋友的女孩，而且众口一词，说她嫁不出去的：“怎么嫁？她太有钱了，金钱的光辉完全掩盖这个女孩本身的好。”的确，作为一个普普通通的女孩，也许生在一个普普通通的家庭做一个娇生女儿要更幸福。因此宗馥莉需要有常人所不能及的勇气，去面对不一样的困难；更要有常人不能及的判断力，去分辨她生活中可能不断遇到的虚假和迷惑。　txt小说上传分享

我看宗庆后与娃哈哈（3）
对于流传的宗馥莉接班，本身并不是一件应该受到质疑的事情。
　　“家族企业”其实是主流公司治理理论及许多国家《公司法》的基础，因为世界上家族企业还是占绝大多数，同时研究表明家族企业同时拥有所有权（绝大多数的股份）与控制权，企业会良性地发展，而且也不会损害中小股东的利益，因为有控制权的所有者想把企业做好。
　　其实作为宗庆后独女的宗馥莉，在家族企业里即便不能掌舵，也会拥有相应的股份份额与决策权。但是宗馥莉接班计划，宗庆后做的比坊间流传的高明多了。宗庆后并不急决定是不是由女儿接班，但是他必然会对大学毕业参加企业管理、创业守业的女儿全力的支持。他是怎么支持的呢？他放手让宗馥莉去竞争。
　　宗馥莉新设“宏胜系”，用自己的经营管理思想去经营，而且也挖宗庆后的墙角，从宗庆后“嫡系”部队里挖人，宗庆后睁一只眼闭一只眼。可惜宗馥莉还嫩，战果不是很辉煌。宗庆后分出一大块精力来“干革命”，与达能斗的不亦乐乎，让女儿主要精力放在“抓生产”上，也等着看这个女儿假以时日是不是一个好苗子，届时再定接班大计不迟。
　　宗馥莉还是很年轻的，受过良好的教育，她可能在短时间内成长为一个不凡的女性，也可能最终是一个虎父的犬女。如她能证明自己的能力，娃哈哈就会接纳她；不然，娃哈哈可能因为她的接班导致分裂。而宗庆后虑及此，也给她另外的安排。
　　当然最理想的结果是，宗馥莉能够平稳接下这个摊子，并且娃哈哈得以在她的手上进入发展期。家族企业的这种传承最为有序、稳定。
　　娃哈哈的高管
　　诉讼案件开庭，都是在娃哈哈工厂设立的地方，去了都有娃哈哈公司的人接待。几次下来，跟山东潍坊娃哈哈的老总王建最熟。王建是宗庆后一手提拔起来的高管的典型，沉稳、聪明、敬业、有冲劲、有观点、没架子。
　　娃哈哈工厂都整洁、秀丽，秩序井然；我跟助手参观完工厂参观王建的办公室，娃哈哈高管的办公室都是一白落地，紧随宗庆后的简洁风范。王建的墙上挂了一幅徐悲鸿的奔马图，是常被印在铅笔盒上的那幅，题了“马到成功”四个大字。我正觉得这摹本似乎水平不是特别高，王建介绍说这是员工送给他的。随我一起去潍坊的助手一听就笑起来，说王总你别这么说，你不说别人肯定夸您这画，你一说是员工的，看的人就开始挑毛病了。王建微笑摇头：“话不是这样说，员工送的东西是最珍贵的。”
　　娃哈哈的高管还有一个共同点，就是在任何场合都有自信发表自己的观点，而且比较博学。论语里说一个好朋友有三个标准，叫做“友直、友谅、友多闻”，娃哈哈高管可能符合这三项。他们把老板当老板，也当朋友。首先他们说话没什么忌讳，不会因为我是老板的律师，就因此不在我面前说老板的坏话——当然他们认为老板的好处是非常非常多的，并且不掩饰对“宗老板”的认可——他们照样说宗老板脾气不好，也不肯因为我是全国级的知名人物，就因此逢迎我。我说错他们一样要指正；对于达娃之争他们也有自己独立的看法，结果他们为我解开了一个谜。
　　我听说过宗庆后出名的坏脾气，但是我见的宗庆后则完全不是一个急躁的人。结果王建听了就笑了，说达娃之争改变了宗庆后很多，管理风格变了。达娃之争刺激了宗庆后作为一个企业家的许多职业本能。早年间宗庆后辛勤工作，全娃哈哈属他功劳最大，宗老板养活了全国一万多个家庭，家长式管理，一切看心情办事；到外御强敌时，娃哈哈员工对他坚定的支持，绝不口是心非、绝不落井下石、绝不妥协、绝不投靠，真应了一句话，叫患难见真情。

我看宗庆后与娃哈哈（4）
也许到这个时候宗庆后才认识到，娃哈哈的成功是全员的心血与汗水，不是他宗庆后一个人的；而我则意识到，娃哈哈虽然是一个“社会主义初级阶段”的企业，但这个企业的文化的可能完全可以作为经典案例予以解读，这是一个团结一心、众志成城的文化。
　　宗庆后崇拜毛泽东，他把毛泽东思想运用到企业的营销、管理、纠纷之中，这给对我们的企业管理带来了全新的经验。靠“市场”文化与拜金主义、等价交换是处理不好劳资、员工与企业的关系的，人的追求不是等价交换，而是个人的成就感，幸福感，归属感——也就是社会学研究里说的人的生存、安全、荣誉的需求。娃哈哈就是无可争议的例子。
　　宗庆后的眼泪
　　汶川地