营销:美国故事+中国启示-第2部分
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向。
第七，从缓慢营销转变为敏捷营销。
菲利普·科特勒教授说：“市场比营销变得更快（Market changes faster than marketing）”，此话确实不假。要想知道营销环境变化之快，我们可以看一看一些主要经济活动在完成时间上的变化。
图6 经济活动所需时间的缩短
营销的变化之快还体现在由于信息技术的推动企业获得数据的速度之快。过去，数据的延迟程度很高，企业不得不依据一个月以上甚至是一年以上的数据来做营销决策，现在企业的数据比以前“新鲜”多了（见图7）。但是，在中国，由于信息化程度还不够高，数据的新鲜度也还有很大问题，比如有的调查公司提供的零售监控数据的延迟程度都在30…45天以上，很多企业对于这一点都非常不满意。
其实，快速只是对未来营销的要求之一，敏捷营销的另一个含义是“灵活”，营销所需要的是卡车般的快速而又灵活，而不是火车般的快速但不灵活。敏捷是对营销的一个很高的要求，它要求有精密的信息系统、高效的决策机制和强大的执行力。企业必须把敏捷营销提高到竞争战略和战略优势的高度来考虑，从某种意义上讲，“（只有）加强敏捷性，营销（才能）无不胜”。
第八，营销从无绩效管理、无问责制、无可交待性转变为有绩效管理、
有问责制、有可交待性。
众所周知，企业进行几乎任何一项投资，不管是生产方面的、科研方面的还是信息技术方面的，都要进行投资回报（ROI）分析，都有一定的标准和门槛，但是唯独营销方面的投资例外，营销在过去的几十年时间里“成功”地躲过了绩效和责任的考问。不过，最近几年营销所面对的质疑和声讨声浪越来越大，尤其是在美国，不管是企业就还是学术界，都在探讨营销的投资回报问题（见图8），单单看看这些醒目的标题就可见一斑了：
● 营销浪费是一个大问题
● 当艺术碰上科学：投资回报营销的挑战
● 投资回报：比任何时候都重要
● 营销投资回报：要么做，要么死
● 营销投资回报：进行才能赢
美国一家零售店的老板在几十年前说过这样一句大多数人听说过的话：“我知道我的广告费有一半是浪费了，但不知道是哪一半。”这句话到今天都是有意义的。现在每一个企业都开始关注广告和营销的投资回报问题，笔者相信，经过各方努力，营销活动的投资回报率还是能有所提高的。
第九，营销从“纨绔子弟”转变为担当重任的“长子”。
看过美国电影《猫鼠游戏》的读者对于那个小偷儿与那位警察之间的斗智斗勇可能印象特别深刻，其实我们完全可以把营销部门看作一个“逍遥法外”的罪犯，想抓他的是企业的CEO或CFO，只是至今也没有抓到多少。营销部门和营销人员必须改变自己“好吃懒做”、“游手好闲”的“纨绔子弟”形象，转而为企业的销售和利润的增长担当起义不容辞的责任，做一个支撑家庭的“长子”。
第十，从“硬力量”、“硬功夫”转变为“软力量”、“软功夫”。
前面，笔者还把营销比作“战争”，这样比有着一定的合理性，但是随着消费者权力和地位的上升，过去那种军事式的“硬营销”越来越不合时宜了，营销正在经历从“硬力量”、“硬功夫”到“软力量”、“软功夫”的转变。因此，关于营销，“战争”的比喻不如“爱情”的比喻恰当（当然读者也可反驳说“爱情也是战争”），“狩猎”的比喻不如“园艺”的比喻恰当。未来的营销，在经济和经济学的基础上增加许多政治和政治学的元素，在统计学的基础上会增加许多社会学、心理学的因素，而未来的营销人才也会走出“猎人”模式而具备更多“园艺师”的特征，走出“军事家”模式而具备更多“外交家”的特征，走出“智商至上”模式而兼具智商和情商。最近几年，客户关系管理（Customer Relationship Management … CRM）作为整合企业市场、销售和顾客服务等前台职能的理念和技术颇为流行， 但是，笔者对其中的“管理”二字还是颇为担心，因为从厂商的角度出发，能够管理好与客户的关系从而获得有利可图的长期稳定的增长当然很好，但是从顾客的角度出发，顾客为什么把与你的关系交由你管理呢？这里，厂商是否有些过于自我、过于强硬、过于武断、过于霸道之嫌？既然营销需要从硬变软，企业为什么不说客户关系培育或培养呢（Customer Relationship Nurturing … CRN）？至少也应该说客户关系共建（Customer Relationship Co…development … CRC）。可见，营销的“软化”虽说需要进行，但是未必进行得很顺利，这一点似乎跟社会中的女权主义运动有些相似，要经过很长一段时间才能达到男女平等、阴阳平衡的和谐状态。
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把握营销大趋势，打造高绩效营销（4）
一一分析了营销的十大新趋势之后，让我们再来集中回顾一下这些趋势：
第一，以厂商和产品为中心转变为以顾客和消费情境为中心；
第二，从成本中心转变为收入和利润中心；
第三，从艺术至上转变为科学至上；
第四，从大众营销转变为精确营销；
第五，从无可见性转变为有可见性；
第六，从不可预知转变为有预知力；
第七，从缓慢营销转变为敏捷营销；
第八，从无绩效管理、无问责制、无可交待性转变为有绩效管理、有问责制、有可交待性；
第九，从“纨绔子弟”转变为担当重任的“长子”；
第十，从“硬力量”、“硬功夫”转变为“软力量”、“软功夫”。
打造营销的绩效板块
通过上面的阐述，有一个信号是明显而又强烈的：营销再也不能大手大脚地花钱而不必为绩效负责了，这种日子已经去不复返了！打造高绩效营销是企业未来竞争的必由之路，企业必须致力于绘制一幅清晰的高绩效营销路线图，并沿着这条路坚定不移地走下去，才有增长的可能。笔者通过各种理论框架和自身实践经验，提出了高绩效营销的十大板块（Building Blocks），希望帮助正在探索高绩效营销之路的企业和营销人士整理出一个相对清晰的思路。有一句话叫做：“思路决定出路”，但愿真能如此。
下面，笔者分别阐述高绩效营销的十大板块：
第一，企业必须建立关于营销的远见。
在中国学习营销的人都知道菲利普·科特勒，但是被科特勒教授赞为“营销代名词”的人却是哈佛大学营销学教授西奥多·列维特，列维特教授在1960年当他还是哈佛商学院的一名讲师时写了一篇题为“营销短视症”的文章，文章尖锐地指出企业生产导向、产品导向、技术导向、财务导向、内部导向、推销导向的危险性，提出了真正的营销导向，即顾客和消费者导向，特别是顾客和消费者的需求导向。然而，时至今日，不管在美国还是在中国，列维特教授警惕的几种危险的导向（即“营销短视症”）在企业中仍然比比皆是，而关于营销的正确观念和远见仍然没有建立起来。2005年底，哈佛大学教授克雷顿·克里斯藤森在《哈佛商业评论》上发表了题为“营销的不当”的文章，号召企业重温列维特教授的教诲，关注顾客的消费情境和消费目的，文章再次引用了列维特的话：“人们不需要四分之一英寸的钻孔机，人们需要四分之一英寸的孔”。
我们说企业要建立关于营销的远见，是指我们坚信：好的营销，做对了的营销，能够为企业创造巨大的价值。在营销遭遇质疑和挑战的今天，我们更要坚定对于营销的信念，营销是企业业务增长的“发动机”，是企业产品生长的“太阳”。彼得·德鲁克说：“由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两项职能，也仅有这两项基本职能：营销和创新。营销和创新产生出经济成果，其余的一切都是成本”。德鲁克还说：“营销的目的是让销售成为多余的步骤。…… 它要非常了解顾客，使产品或者服务非常适合顾客，从而实现自我销售。在理想的状况下，营销应该让顾客做好购买的准备”。笔者认为，德鲁克关于营销的这些论述没有错，我们营销人员应该为实现营销的理想而不懈努力。
第二，营销必须制定正确的品牌策略。
在营销时代，品牌的作用不容忽视，对于一个消费者/客户来说，品牌可以简化选择、减少风险、创造社区的感觉、帮助自我实现以及带来情感满足；而对于企业来说，品牌意味着更高的忠诚度、更低的销售成本、更快地推出新产品、更快地进入新的市场和更广泛地传播企业有意或无意创造的文化。
如今，品牌和品牌管理正在经历一系列重大转变，这些转变都值得营销人员关注和应对。
品牌策略中非常重要的是定位问题，或者叫做顾客价值主张问题。如图12所示，一个能为品牌带来商业机会、创造竞争优势的定位要同时满足四个条件，正因为如此才变得那么艰难，在激烈竞争的市场上如果有谁对你说，它能轻易地帮你的品牌选找到一个好定位，那他一定是在撒谎（就算他知道衡量一个好定位的标准），希望你轻易不要上当。
资料来源：Interbrand
美国两位管理学者曾经在《市场领导者的修炼》一书中提出了企业竞争力维度的框架（见图13），笔者认为用来寻找和确定品牌价值主张非常合适。可惜，不管是美国的企业还是中国的企业，通常都容易犯这样两个错误：一是不愿意或不能够据聚焦于一个维度，要么产品领导力，要么性价优异度，要么顾客亲密性，他们往往希望自己的企业或品牌在三个方面都给顾客留下深刻影响，殊不知这三者之间是有矛盾的，顾客是不可能相信你在三个方面都出类拔萃的；二是在企业的运营过程中，不注意打造和强化与所选择的价值主张相匹配的支持系统，这样到头来因言行不一而遭人唾弃。
企业品牌建设的历史已经不短了，但是，应该说大部分企业的品牌建设水平仍然非常低下，高绩效营销要求企业把品牌建设和管理从一般的产品层面逐步提升到更高的境界。
把握营销大趋势，打造高绩效营销（5）
第三，营销必须创造一流的顾客体验。
最近几年，营销发展中的一个主要课题就是顾客体验管理。什么是顾客体验管理呢？我们不妨分解来看，顾客是指从一家企业购买东西的人，特别是那些经常购买的人；体验是所有有意识的事件的总和，管理是干预和控制的行为或艺术。顾客体验管理之所以变得十分重要，是因为营销已经发展到以维持顾客为主的阶段，很难争取到新顾客了，在这种情况下，一个顾客关于某一品牌或某以产品的糟糕体验会影响他/她未来的购买决定，也会影响其人的购买决定，如果市场上的选择很多的话，他们就抛弃那些给他们带来不良体验的品牌或厂商，这样企业的销售业绩不仅得不到增长，甚至还会下降，因而企业就会非常重视创造和维护良好的顾客体验。从某种意义上讲，企业重视顾客体验管理是因为企业在这方面输不起，算一算糟糕的顾客体验所带来的损失就不难明白这一点（见图15）。
不同等级的顾客体验会给企业带来不同的影响，糟糕的顾客体验会给企业带来损失，而美好的顾客体验一定会为企业创造价值（见图16），这一点企业应该认识清楚，这其中的因果报应关系是一定存在的，如果企业一时感觉不到，那“不是不报，而是时候未到”。
顾客体验管理是一门复杂的学问和艺术，由于世界的经济脱离短缺和供不应求的时间并不长，所以企业还不是太习惯于重视顾客、重视顾客体验。在中国，特别是一些垄断行业，顾客体验往往是最后考虑的因素。但是，随着竞争的加剧，我们有理由相信，中国的企业会越来越重视营造和管理顾客的体验，毕竟顾客体验管理是企业竞争的新疆界，擅长这样做的企业将赢得难以超越的竞争优势。
第四，营销必须赢得必要的组织协作。
前面我们谈到顾客体验管理的重要性，这基本上是一项对外的工作，但是要做好这项工作，企业的内部协作机制和能力是至关重要的。然而，在太多的企业，太多的情况下，企业内部各部门之间的冲突与分裂影响着企业创造良好的顾客体验。营销要想做好工作，必须认识到下列分裂现象：
第一，首先，营销（市场）与销售之间的分裂。人们都说，销售人员是水做的，营销（市场）人员是油做的，而两个部门在很多问题上持不同的意见。
第二，营销与运营之间的分裂。如果一个企业，营销在前方吃紧，而运营在后方紧吃，那终究要垮台。
第三，营销与财务之间的分裂。营销如果老是不能在投资回报（ROI）方面给财务一个满意的答案，那财务部就会永远揪着营销的头皮。如果财务老是不理解营销的特性和规律，那么两个部门恐怕一开口就吵架。
第四，营销与HR之间的分裂。营销抱怨HR不能帮自己找到合适的人，而HR抱怨营销部门老留不住人，其实，双方完全可以联手打造好的雇主品牌，这样对双方都有利。。
第五，营销与IT之间的分裂。营销相信品牌的力量，但不相信比特（信息的最小单位）的力量，而IT觉得营销是最难以攻克的堡垒，别的部门的业务都可以一定程度地规范化、自动化，而营销部门却高度强调灵活性和创造性。
营销与组织中的其他部门如果分裂了，其情形就如同图17中左边的齿轮，而理想的状态应该是像右边的情形：所有的齿轮（职能部门）相互啮合在一起，有效地运转。
世界上任何一个公司的首席营销官都面临来自多个利益相关者的挑战（前面我们谈到过营销所面临的360度的压力）。管理多个利�
