释放激情-第4部分
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例如，如果莎莉说：“约翰，你的提议毫无意义。让我来告诉你为什么。”约翰此时不太可能产生什么正面的反应。实际上，他很可能已经准备好要为自己的提议来争论一番。
但是如果莎莉此时能够带着更多的善意和坦诚这样表达：“约翰，我担心这个建议也许不能实现你我想要的结果。当然可能有什么地方我还存在误解。能不能请你听一下我的想法？然后咱们一起看看怎样才能把问题解决。”
人们总是表现出“残酷无情的诚实”。但这样做是完全没有必要的。诚实不代表残酷，它只是一种重新阐述“是什么”的自由，并且能够帮助你我真正取胜。
第二个有关健全关系的检验方法，就是问自己是否能够在一个新想法仍处在发展阶段，还没有在情感上被过分依赖时，及时地向别人请教和咨询？这些新想法是否能够被频繁改进，甚至被超越？简言之，好的想法是否能够得到习惯性的持续改进，人们的精力是否用在协商与合作中，而不是耗费在盲目乐观的支持以及事后反复的盘问和评估上？
这里我们应该注意的关键点是，把你的想法强加于人只会令自己受挫。此外，那些能够触发和激活我们的新想法的人，同样可以使这些想法停止下来，或者使它们受到重挫。如果你能在计划酝酿的初期就从有经验的同事那里得到他们的建议，面对他们提出的质疑，把大家的想法和着重点都考虑进去的话，你将会真正地从中获益。这种获益包括两部分：
1。 我们不用担心以后会面临意想不到的挑战。
2。 这个想法不仅仅是“我”的主张：它是大家共同的主张，是集体的责任。
此外，如果我们能够主动协助他人完成他们的项目—非侵入性的，而是尽可能提供支持—则表明了我们希望建立对彼此的成功相互承诺，责任分担的文化环境的立场。就像某句老话所说的：“不合格的团队在工作中相互对抗；合格的团队在工作中相互合作；杰出的团队在工作中彼此贡献。”
这听起来也许不怎么深奥，但是在实践中却是意味深长且具有穿透力的。
第三个检验方法，就是看看一旦我们达成了一致意见，能够迅速地将决议转化为行动？
正如同Nissan的卡洛斯？戈恩（Carlos Ghosn）在他帮助公司扭亏为盈的时期所提出的，真正对速度的检验，并不是看做出决策的速度，而是看一旦决策做出后采取行动的速度。
上面提到的策略，或是提前咨询的方法对我们一定会有帮助。但是这里还有另一个问题。我们是否相互了解？是否相互信任？是否能够向他人寻求帮助？有人会向我求助吗？我们是否拥有共同的目标？
如果我们之间的关系是坦诚的（见第一个检验方法），那么一旦决策被制定出来，对于协同行动来说应该就不存在什么障碍了。
在这里，关键的一点是在关系建立上投入时间（不仅仅是商讨问题而已），使相互赞赏和建设性的相互质疑成为我们的生活方式。这样我们不仅可以分享处于萌芽期的各种想法，还可以分享我们的担忧，以及通向成功过程中遇到的一些障碍和觉察到的缺陷。如果我们可以称之为策略的话，这个策略就是“交谈”，并由此真诚地相互关联。不要只是装装样子，这样我们才敢于面对问题，而不是逃避质疑和危机，由此我们才能把能量充分地应用到问题的解决上来。
尽早面对危机，在危机演变成为事实之前将它清楚地识别出来，是心智健康和良好的领导能力以及高团队效率的一个共同的标志。
第四个检验方法：我们的团队是否比个体的加总能够发挥出更大的作用？
强有力的相互合作是具有极大挑战性的。可以说必须在情感上给予相当的激励才能够完成。奖励或承诺必须足够大，才能使每个人表现出真正的自己，并带着真诚的好奇心而非防御心理更好地倾听他人。
基于企业愿景和发展意图，我们需要对更为广泛的目标做出承诺。但是从企业经营的立场来看，这些目标应该具有紧迫性，活力和毋庸置疑的吸引力。并且它们应该是具有普遍性的，影响深远的，不可能轻易依靠个人努力的简单加总就能够实现的。它们应该是由一支真正优秀的团队，在生产力和想像力方面实现乘数效应才能得到的结果。
这些目标决不是追求个人舒适或沉溺于自负和虚荣的想像所能够实现的。实现这样的目标对于我们自己，我们的团队和企业来说都是一个“更大”的胜利。
第4章 激情释放因子之一：亲密关系（1）
第1个激情释放者就是亲密关系。在团队成员或同事之间创造适当的，有效的亲密关系，可以释放出激情，富有生产力的能量，创造力以及更多对我们有益的东西。
如果只是读这个词语，你可能会感觉到有些混乱。亲密关系？大脑对这个词的反应往往是与私人的浪漫关系联系在一起的，而非富有成效的商业合作。
然而这只不过是由于我们习惯于这样思考。确实，夫妇之间感情上的亲密关系可以释放和加深他们身体之间的亲密关系。但是在工作中，感情上的亲密关系可以释放和加深相互理解，协同合作，有效互动以及带有明确目标的讨论和相互之间强有力的联结。
实际上，全世界的领导者都很清楚这件事。我们都是阿兰？雷顿（Allan Leighton）的追随者，这位态度强硬的's Royal Mail的现任董事长将企业从一度境况不佳的局面中扭转了过来。雷顿先生在他最近有关领导力的著作中，不仅叙述了自己的亲身体验，还引用了一些商业巨人，如在英国经营Tesco获得巨大成功的特里？莱西（Terry Leahy），GlaxoSmithKline的董事长克里斯托夫？根特爵士（Sir Christopher Gent），的创始人布伦特？赫贝曼（Brent Hoberman），普尔文？瓦希（Perween Warsi）（不列颠咖喱皇后）甚至鲁伯特？默多克（Rupert Murdoch）的一些案例。
有趣的是，这些商业巨人们在谈到领导力成功的必要条件时，无一例外地强调了人与团队的问题。不错。不过让我们来思考一下这究竟意味着什么。当人们将自己的能力融入到团队中发挥乘数效应时他们变得更加强大。领导者们无一例外地这样说。但是是什么促使人们形成团队？当然他们掌握着很多技能并拥有某些共同特征。但是潜在的，可能是思维习惯，心态，价值观，信仰，优先考虑的重点，敏感度，才能，甚至是缺点使我们组成了一个团队。我们很难跟自己不了解的人在一个团队中进行合作。而与我们既不了解也不关心的人一起工作是很难充满激情的。
因此，对于亲密关系，我们在这里所要表述的意思，也可以重新写作“深入了解”。这是赋予团队合理的，强烈的渴望和抱负的一种必不可少的洞察力和领悟力。
亲密关系被列在激情释放者的第一位，并且它可能是使关系建立的最根本的基础。因为当你与他人建立了亲密关系，你就获得了深层的，真实可靠的，对他人的需求，质疑和所具有的优势的洞察力，同时他们也因此获得了对于你的相应的洞察力。
如果我们思考在缺乏这种亲密关系时会表现出什么症状，这种知识和洞察力的实用性，或者说是重要性就变得非常明显。我们可以很容易地将这些症状归类：疏远，伪装以及不良的党派之争。让我们依次来看一下。
疏远
当我们因为缺乏亲密关系而无法培养自我与他人的关系时，我们感到自己是分离的，孤独的，被隔绝的。我们在情感上的状态就类似斯科特？亚当斯（Scott Adams）在其讽刺作品《呆伯特（Dilbert）》中所表现的，无聊地蜷缩在自己的小格子里。盖洛普公司在其有关高度激情/高业绩表现工作场所的调查中，得出了在工作中拥有良好的关系是杰出业绩表现的最主要的前提条件的结论。
当我们与他人疏远，隔绝，并带有漠不关心的态度时，我们根本很难想像关系本身，更不要提建立起有价值的良好关系了。
第4章 激情释放因子之一：亲密关系（2）
对于那些仍然在说，“我为什么一定要和同事之间建立超越职业关系的关系呢？”的人们，我们要请他们更加仔细地思考一下这个提问中所包含的一个假设。为什么“职业的”就必须是与情感相分离的呢？我们真的想用生命里的大部分的时间，来与那些与我们相互合作，影响着我们生活的质量，甚至决定着我们的工作成果如何的人们毫无热情地冷漠地相处吗？
有一点其实是很清楚的，就是这其实没有更多争论的必要。人们只是对这样做可能会引发的，能量和情感上的变化感到紧张而已。我们有点被吓到了。但这并不能成为反对付出努力的一个理由。
这种改变需要勇气，这也是我们为何称之为领导力的原因。
伪装
在企业中，如果我们没有与任何人建立有意义的关系，而又确实需要与他人进行相互配合时，这种互动会带着特有的伪装。当我们没有建立真正的亲密关系时，每个人都不得不对自己的外在表现做一些保护。并且这些外在表现在以企业行为准则为尺度进行衡量时，通常都显得具有“吸引力”……，或者是在我们自己看来，这些表现在社会中是可以被他人接受的。
因此，每个人都可以伪装成一种表面上很有积极性的样子，仿佛在为某个有意义的目标而忙碌着。我们选择性地听从和重复着那些无关紧要的，无意义的话，或找到合适的位置来尽量保证自己的日程安排，或人云亦云，随波逐流，以免犯错。真正的感觉，想法，担忧，激情和承诺只是这场持久的，令人遗憾的假面舞会的牺牲品，
当我们与一些处于全球领先地位的企业进行合作时，诸如银行，电信，家庭与个人护理，货运与物流，食品，IT，酒店管理等不同领域的企业，在谈及最为顽固的激情杀手时他们不约而同地提到了会议。如果你稍微深入研究一下为何会议会使人们如此痛苦，得到的答案是十分值得注意的。
人们总是会说会议的时间太长了。
我们问为什么呢？
因为大家总是偏离议题。
我们再次询问为什么？难道他们缺乏能够集中在议题上的智力吗？
这样经过几个回合的询问后，人们终于承认并不是智力的问题。而是因为相对于解决真正的问题来说，争论次要的，非本质的问题要容易得多。
当我们再次询问为什么时，经过一段时间的思考，人们回答说，因为大家担心如果坦率地讨论真正需要讨论的问题会产生某些后果。
由此可见，真正的问题并不在于会议本身，而在于徒劳的沟通。为什么会是徒劳的？因为每个人都在打幌子回避真正的问题所在。而会议被人们憎恶，并且令激情磨灭的原因，就是因为同样的议题总是反复地出现，尽管它可能表现成各种不同的形式。而议题之所以会反复出现，是因为人们从来都不能明确果断地对它进行讨论，更不要提解决了。
伪装导致我们浪费了数不清的时间，金钱（既包括用来召集员工开会的实际成本，也包括由于浪费精力和时间造成的机会成本），信誉和机会。
不良的党派之争
归属感是有关人类行为动机的一个基本的现实。从很多地方我们可以识别出来，例如年轻时形成的属于自己的小圈子；渴望参与某个宗教组织并得到认同和支持；基于民族主义和爱国主义的身份认同；热衷于与其他的爱好者分享我们对于同一体育团队或乐队的狂热；加入俱乐部和社团来构建我们的关系网络等等。我们是集体动物。如果不与他人进行接触，我们就会在精神上变得萎靡不振。txt电子书分享平台
第4章 激情释放因子之一：亲密关系（3）
这就是为什么“单独监禁”是对我们最恶劣的惩罚的原因。它确实对我们可能伤害到的其他人起到了保护作用，但主要的，它是一种极具毁灭性的打击，因而对人类具有足够的威慑力。如果企业文化阻碍了亲密关系和团队的建立，那么在实质上就等于创造了情感上单独监禁的牢房。
在企业生活中，亲密关系的缺乏意味着我们无法通过与他人的交往获得令人满意的归属感，而只能通过我们在企业中所拥有的，表面的从属关系—职能或部门来完成。我们从属于不同的职能—市场，财务，销售，人力资源，研发，等等。我们的职业生涯也是依靠职能来培养的，因此我们倾向于成为各种职能在经营操作上的密友，而忽略了与整条价值链上的重要合作伙伴，以及协同创造者建立亲密关系。
这会导致很多不良后果。例如，一个具有现实性的企业愿景，可能因为必须要跨越各部门的管理领域以及一些管理真空地带而变得四分五裂，而一个充满活力的目标则是更不可能实现的。内部矛盾的爆发会失去控制。绝大部分企业的最大成本都来自于部门之间责任的相互推卸而导致的时间浪费和低效率。在缺乏相互信任的关系和对合作伙伴的理解的前提下，我们所能做的只是为保卫自己小小的地盘而战。
不仅如此，缺乏活跃的关系还会将我们卷入不同层级之间的，地区和国家之间的，与供应商或更多合作者之间的潜在的党派之争。
在这些内部斗争的影响下，我们很难将自己富有创造力的能量发挥到它们本应属于的地方：通过真正地吸引客户在市场上取胜并不断成长。
由此看来，杰克？韦尔奇（Jack Welch）在GE强烈要求推行“无边界管理”的政策就不足为奇了。
培养真正的亲密关系
如果能够用真正的联结去代替疏远，用勇敢和真实性代替伪装，用充满生气的伙伴关系与协作代替不良的党派之争，激情就会从困境中被释放出来。
让我们停止强调这些论点。我们并不是在说每个人都必须相互喜爱，或者成为最好的密友，或者一同计划家庭旅行。我们
