最高的战争-第4部分
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空客的创建者之一——也是第一位总裁罗杰·博迪勒（Roger Beteille），是一位杰出的法国工程师，他很擅长在企业里营造愉快的氛围，并且拥有着十分精明的商业头脑。1967年开始掌管该公司时，只有一个助理帮助他打理大小事务，条件比较艰苦，使得这个才华横溢的多面能手从未想过他正在创建另一个波音或者麦道。不过博迪勒对自己正在从事的事业充满信心，也相信自己现在所做的工作将会帮助欧洲的航空公司与强大的美国同行正面交锋。
博迪勒知道，如果要发展大型商务客机的生产能力，飞机生产商之间就必然存在竞争。到20世纪80年代，他清楚地看到洛克希德将会退出民航客机制造业，而麦道当时的一些企业运营方式在他眼里也是完全错误的。到现在，这一行只剩下了空客和波音进行较量，互相进行你死我活的价格战。虽然这种大型的运输机械产业最好能有3～4家生产商参与，这样才对运营商们比较有利，不过仅有两家生产型企业进行竞争也比完全由一家公司垄断要好得多。
第1章 行业霸主的挑战（6）
空客在图卢兹的郊区布拉格那拥有面积极大，让人为之惊叹的现代化设备厂房。在欧洲航空防务航天公司管理不当和决策错误造成了很大损失之前，它的发展一直非常迅速，可以说从20世纪80年代之后，空客的商业运作有着许多成功之处，与此同时，波音在管理上却频频出错，情况对它还是非常有利的。
在飞机制造的发展和成本的节约方式探索方面，空客做出过很多的贡献。例如，它将自己研发的飞机驾驶员座舱实行了标准化设置，这种标准化所创造出的座舱形式被人们视作一项行业规范，并受到了航空公司的欢迎。由于这样做能够节约制造成本，所以波音后来也勉强接受了这一标准，并且将它应用到自己的新式中型飞机787上。
大规模的飞机生产也使空客节约了不少劳动力成本。一家生产商制造的飞机越多，特别是有着相似特性的飞机，那么它的工人就能从中学习更多的生产技能，因为工作就是一种学习，生产的次数越多，犯错的可能就越小，飞机生产成本也因此得以降低。波音在第二次世界大战中生产了大量的轰炸机，当战后研发第一代喷气式客机时，这条法则使它受益匪浅。
虽然在20世纪90年代公司的组织结构十分完备，而且拥有从以前的市场竞争和生产中积累的大量经验，但波音还是慢慢变成了一个等级森严、制度呆板的公司，它的飞机采购商、发动机供应商、飞机其他零件的大型供应商和企业内部的许多员工都承认这一点。一些对波音十分了解的前五角大楼官员发表个人看法时，都认为波音内部官僚主义横行，程度比其他任何一家公司都要严重。
此外，波音还存在着一些很大的缺陷，严重导致了管理层在进行商业运作时对事务不加分析，只是凭直觉贸然做出决策。公司员工都怀有极强的傲慢心态，想当然地认为客户们除了波音的飞机就没有更好的选择了，这种情况至今没有得到扭转。公司内外的很多人士都批评波音很少对飞机制造业进行深入了解，这使得在公司工作的人员已经很难得到很好的商业运作的锻炼了。
最严厉的指责声反而来自于和波音合作的一些公司，以通用电气飞机发动机集团为例：近几年，波音一直在引进，或者说尝试性地采纳通用电气公司的企业文化模式。但在通用电气的眼里，这个飞机制造业霸主过于浪费资源，甚至可以说到了奢侈的地步。此外，波音内部官僚主义横行，对客户的需求马虎了事。要知道，在发动机制造商和飞机生产商之间的关系处理方面，连空客的员工都觉得通用电气对波音有一定的庇护和偏向。波音的大多数客户也是通用电气的买家，所以他们能够从多方面了解情况，得出这样的结论。
通用电气的一个美籍华人员工李施（Li Hsi，音译——译者注），曾经负责公司在中国台湾地区的发动机销售事务，后来受到重用，成为中国的区域总经理。在他身上发生的一次事件对整个公司产生了巨大的影响。在这位区域总经理的眼中，波音的飞机销售人员（有的也同时在为通用工作）缺乏和中国客户打交道的经验，于是他非正式地建议波音改变其中一些不规范的商业操作方式。在通用电气的员工看来，这些提议都是合理的，非常有建设性。
但波音的高层领导们却因此指责李施的这种举动是为了暗中为空客的利益提供支持，要求通用电气将这名区域总经理辞退。虽然通用电气对波音的这种要求表示反对，但最终还是将李施调到了美国的辛辛那提市，并且降低了他的职位。这次事件使得公司各个阶层的员工们非常愤慨，其中有人就站出来发出抗议：“李施没有错，通用电气竟然会因为迫于波音的压力而作出这样的决定，太愚蠢了！李施的本意是要帮助波音啊！”
到了90年代，空客也变得和当年的波音一样，在业务活动方面显得飞扬跋扈，对待客户冷淡专横。它的员工对于公司的业绩变得骄傲起来，程度甚至超过了波音的员工，不过相比而言，这种工作人员为数不多。而让·皮埃尔松离开之后，公司的一部分人也开始变得官僚起来，情况比其他航空产业的公司都要严重。
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第1章 行业霸主的挑战（7）
这几年，这两个敌对的公司的战略开始发生变化，空客主动进攻，而波音则处于被动防守的地位，逐渐收敛了自己以前的嚣张气焰，只是幅度不大。前者的员工开始变得自由散漫，不再对飞机的生产制造精益求精；后者的高层则越来越多地接受书报编辑和记者的采访，并发表一些没有意义的言论，只为了露露脸，为公司进行一下宣传。
两家公司在采访者面前大肆吹嘘，都把自己产品的市场前景描绘得非常美好，甚至会把自己的规模说得比对手的要大上整整一倍。不仅如此，他们还拼命贬低对方的市场策略，都惺惺作态地表示对如此糟糕的计划的不理解或惋惜。
但不管怎么说，由于多年以来一直采取奋力赶超对方的态度，空客的业绩提升得很快，而且在技术上或多或少还有所钻研。虽然它是由四个国家共同创立的，并因此在一些解决方案讨论时产生了拖拉和矛盾，但是这样反而促成了许多不错的决策，而且让公司的决定变得更加具体周到。与此同时，波音却将自己出现的问题推卸到外界条件上，回避错误，总是强调空客之所以强盛是因为受到了欧洲政府的资金补助。于是，它的研发和生产能力也就不可避免地越来越落伍。
波音抱怨的内容也有一定的道理，但空客的成功不能说只是政府大力资助的结果。在这个竞争强烈的行业，它也是通过很大的努力才获得了现在的地位。在波音因为管理混乱不断受挫的情况下，空客却一度不断地发展壮大。
经常有人拿“狭隘的地方主义”来形容波音，对于一个将自己生产的飞机中的70％销往海外的公司来说，这是一个带有贬义的评价。一些波音观察家曾经提到过，这个公司的每一个管理者都被指派到国外工作过6个月以上。但即使是在与洛克希德和麦道三分天下的时期，波音仍然显得缺乏全球视野。无论是因为地方主义，还是缺乏全球眼光，波音的营销人员的工作能力的确不如空客，更不用说它的高层领导了。
在飞机的设计和组装方面，波音和空客都有着能够相互抗争的技艺过人的空气动力学专家，两家公司的大多数领导也都是从工程师起步的。否则他们的企业文化也就不会像现在这样相似了，只是前者的管理比较呆板，层级化严重，某些部门之间频繁发生冲突和口角，而后者在这些方面的情况要好得多。
空客在财政支出上有过苦涩的经历，有时甚至是把资金完全浪费掉。话又说回来，从事这个行业自身的消耗是非常大的。考虑到这种情况，整个企业不得不开始节省某些支出。这么做使得各个子公司和分部工作效率变得更高，生产能力当然也随之产生了更积极的变化，竞争力继续得到增强。
相比波音，空客这家拥有40多个国家员工的公司则没有什么等级划分，而且以多元化的组成为自豪。公司会反复告诉来访者，虽然组成复杂，但是公司却给予了员工平等的机会，使他们能够以不同的方式把工作做到最好。语言差异也不是问题，因为它的很多员工掌握了多国语言。英语是工作中的通用语言，尽管有些员工的英语说得不是很好。
也有人假设过在80年代和90年代，波音可能会凭借自己的单一文化轻松地战胜拥有多民族文化的空客，但事实并非如此。正是由于对皮埃尔松的信任，有着不同商业文化的大型集团，或者说受到四个国家资助，但内部成员之间的利益相互冲突的这个组织才能够取得如此巨大的成就。在空客创立的早期，每个政府都感觉必须要给予这个公司支持，它们让自己国家的航空公司——例如法国航空或者汉莎航空服从公司建造计划中的一切指令。由谁来掌权等各个问题和打算，都由四个国家共同进行裁定，这就要求它必须具备强烈的团队意识，而各国政府也的确做到了这点。它们的最终决策一般是交给行业里的专家来进行，虽然速度不快，但无疑是正确合理的。
皮埃尔松曾经说过：“在这里成天都是争吵，我总是想方设法让大家的意见达成一致，这份工作太累了！”他58岁时就退休了，也没有解释为什么要这么早退休。人们普遍认为他是因为太累了才离开的（他总是说累，并且还清楚自己一直就患有心脏病）。皮埃尔松也很不愿意处理这个多国结构的公司的政治事务，在各个投资方的冲突中他总是首当其冲地受到影响，而且还要受到法国和德国两个首席执行官的指挥。“根本无法想像这个公司竟然会有两个首席执行官，”他离职后还会听到这样的议论，这句话恰到好处地描述了皮埃尔松一直以来的苦恼。
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第1章 行业霸主的挑战（8）
许多年来，皮埃尔松的大部分精力都耗费在平息纷争和化解矛盾上。他还需要主持更多的喷气运输机计划的创建工作，这些工作比任何一名与他类似的美国或欧洲管理者所处理过的都要多。罗伯特·鲍勃·艾里扎特（Robert Bob Alizart），一个曾与他共事多年的空客退休员工说：“空客需要皮埃尔松的组合能力和波音公司散漫的状况。”大多数空客的员工也这么认为，他们几年前就开始担心自己的公司的环境会变得让人难以忍受，因为空客想要打败波音的意向太强烈了，而他们也知道波音的商务客机研发部门人才济济，里面的员工都想要尽全力制造出世界上最好的飞机，要打倒这样的对手绝不会那么轻松。
不过，波音的情况也好不到哪里去，公司的高层在20世纪90年代末已经被一个喜欢规避风险的管理团队所掌管，它内部的大多数有才之士也对其管理十分失望。所有的人都觉得高层管理者们只是看重股东的利益，不愿意在新技术和新产品上进行投资。总裁约翰·麦克唐纳（John McDonnell）和前任首席执行官哈里·斯通塞弗（Harry C。 Stonecipher）都是公司最大的私人股东，从他们在位时起，波音里里外外的人就经常对公司的动向是否合理而产生质疑。
2005年2月9日，一位波音的高级副主管说道：“这已经不是15年前我们所在的那家公司了，所有的人做的只是为了保护我们股东的利益。”他和其他人认为应该把产品生产和顾客服务放在首位，而不是股东利益，这才是企业提高利润空间的最佳生存之道。
位于迪拜的阿联酋航空公司，这个世界上远程飞机最大的买家，它的总裁提姆·克拉克（Tim Clark）在2005年1月曾对《金融时报》（Financial Times）发表过评论：“波音在如何带领公司迈入21世纪的这一发展问题上步履维艰，而它的对手空客却有更大的勇气，或者说更敢厚着脸皮推动自己的事业发展。可以说波音太过于考虑股东的利益了。”
以上的这些说法大部分是符合实际的，不过关于空客势头猛增而波音却处于衰败的言论还是有些夸张，误导了大家对情况的了解，几个月之后某个事件的发生证明了这一点。在这个行业中，一次订单就有可能左右一个飞机建造商在某一领域的销售量，所以该业界的公司在订单的获取上竞争得非常激烈。他们能否长期地在竞争中成功或失败其实就像是一场赌博，一款新式的机型也许会在某个时期里受到大家的追捧，赢得掌声一片，在市场上销量巨大，但也有可能一瞬间受到冷落、难有出头之日。除非它所拥有的市场影响力巨大，让航空公司对它爱不释手，才有可能摆脱短时间就被淘汰的厄运。
2003年12月，波音的管理层决定开始建造一款新式中型客机，这一举动很大程度上平息了各界的批判声，它的意思很明显：波音的管理层和董事会已经在决策中重视起新式飞机的研发和生产了。当然，公司内外质疑的声音仍然存在，但出现的频率少了很多，公司面对的舆论压力也没有以前那么大了。
这款新式客机给波音带来了非凡的运气。虽然之前生产的一款客机，由于使用的设计理念很糟糕，导致世界上没有一家航空公司愿意购买，最终造成公司在两年时间里损失巨大。但是，一度决策有误的管理层从这上面吸取了一定的教训，无奈地决定生产另一款全新的机型——当时它的建造方案与这款做比较时被公司扔到了一边。之后情况却发生了逆转，新生产的飞机正好符合市场的需要，让波音在中型飞机市场重新占有了一席之地。
2005年春季，波音开始凭借后来生产的那款新式客机——787�
